Как мотивировать свою команду и не быть тираном: 12 рабочих способов

Предлагаю начать статью от обратного и для начала понять корень проблемы, т.е. то, что демотивирует подчиненных.

Итак, что же демотивирует команду (что руководитель делает не так или не делает вообще):

1. Отсутствие конструктивной обратной связи.
2. Отсутствие похвалы и признания заслуг.
3. Публичные выговоры.
4. Нечеткая постановка задач, а потом прессинг, что подчиненные неправильно все поняли.
5. Микроменеджмент.
6. Недоступность руководителя / Отсутствие делегирования.
7. Вранье и замалчивание информации.
8. Непонятное распределение наград и дополнительного материального вознаграждения.
9. Найм и продвижение неподходящих специалистов.
10. Угроза потерять работу.
11. Большое эго руководителя.
12. Отсутствие человеческой заботы.

Кричать, унижать, штрафовать, самоутверждаться за счет подчиненных, перекладывать вину и т.д. — это удел начальников, у которых не прокачена управленческая компетенция, и они просто не знают, как действовать по-другому. К сожалению, руководитель с таким характером и подходом никогда не сможет мотивировать свою команду на достойные результаты, и доказано, что такой типаж руководителя никогда не принесет прибыли компании, от него всегда будут уходить работники, так как стресс всегда вызывает апатию и демотивацию.

Если ваша компания столкнулась с таким руководителем, но не хочет его терять, так как он является реальным профессионалом своего дела, тогда отправьте его на тренинг, приставьте к нему коуча, составьте индивидуальный план развития, дайте обратную связь по методу 360 градусов, чтобы подтянуть его управленческие компетенции, в противном случаете будьте готовы к максимальной текучке кадров в его подразделении. Если обучение не сработает, и руководитель будет «скатываться» в свое типичное состояние управления, лучше заменить данного специалиста. Той прибыли и той работы, на которую вы рассчитываете, его отдел все равно не принесет, не сделает, так как команда состоит не только из него одного.

Так как же мотивировать свою команду? Все вышеупомянутые 12 пунктов наоборот:

Целью обратной связи всегда является помощь сотруднику в осознании своих сильных и слабых сторон, поддержка и поощрение действий, ведущих к повышению эффективности, извлечение опыта из сделанных ошибок, а не самоутверждение руководителя за счет своего высокого положения в компании. Как построить разговор с подчиненным так, чтобы руководитель остался «на коне», а подчиненный не в обиде, а с сильной мотивацией исправить/доделать/переделать работу?

Принципы развивающей обратной связи:

• Суровых замечаний не должно быть больше, чем позитивной обратной связи;
• Желательно быть с сотрудником «в одной команде». Для этого можно использовать так называемый прием объединения: «Когда я начинал работать, у меня тоже возникали проблемы, которые…»;
• Чтобы напрямую не критиковать подчиненного используется прием метафорической критики: анекдот, рассказ, иллюстрирующий схожее отношение к работе/клиентам;
• Обратная связь не должна содержать обвинений и негативных предположений о мотивах сотрудника: «Ты специально это так сделал, ты подставил коллектив…», лучше использовать описательные, как бы отстраненные ситуации: «Если делать…, то это обычно приводит… Если это не сделать вовремя, то происходит следующее…»;
• Не давайте оценку сотруднику: «Ты медлительный, ты срываешь сроки, ты не такой умный, как мне показалось на собеседовании» и т.д. Давайте оценку только его действиям;
• Помнить о правиле «плюс-минус-плюс». Сначала похвалите, потом укажите на ошибку, потом опять скажите что-то положительное о вашем собеседнике»;
• Помнить о тоне, с которым вы даете обратную связь подчиненному. Он не ваш ребенок, которого можно отругать и поставить в угол. Тон только мотивирующий, доброжелательный и тактичный.

Доброе слово приятно всем, особенно, если надо задержаться, выйти не в рабочий день, сделать что-то, что не является чьими-то прямыми обязанностями, скреативить новый проект за выходные, срочно выслать презентацию в двенадцать часов ночи и просто на протяжении многих лет качественно выполнять свою работу. К сожалению, руководство многих компаний придерживается того, что если хорошей обратной связи нет, значит — все хорошо. Избавляйтесь от такого шаблона, он в корне неверный. Обязательно говорите спасибо, одобрительно, хлопайте по плечу, периодически собирайтесь своим подразделением, чтобы что-то отпраздновать, подарить дипломы и дать какой-то символический подарок.

Любому руководителю нужно помнить, что он тоже некоторое время назад был подчиненным, и прежде чем критиковать своего специалиста, нужно выдержать паузу и примерить ситуацию на себя. Тогда подберутся и правильные слова, и правильное время, и правильное место, где можно дать своего рода отрицательную обратную связь своему подчиненному.

Система SMART одна из наиболее распространенных и понятных с точки зрения постановки целей и задач. Подчиненным очень важно понимать, что они должны сделать, для кого, зачем, к какому сроку, с помощью каких ресурсов и как будет оценен результат. Постановка задачи в виде «Иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что» — не работает. Скромный подчиненный пойдет и что-то сделает, но это будет всегда не то, что хотел от него руководитель, а дерзкий и дотошный специалист всегда завалит руководителя уточняющими вопросами. Поэтому крайне важно уметь корректно ставить задачу, прояснять, что понятно, что не понятно в ее исполнении, чтобы вы говорили «на одном языке» и не раздражаться, если у вашего коллеги появились дополнительные вопросы.

Доказано, что микроменеджмент раздражает, напрягает и вводит в стресс всех, но особенно одаренных сотрудников. Если вы наняли этих людей в свою команду, значит вам нужно начать им доверять. В конце концов, они такие же специалисты, только в более узкой сфере.

Есть такие руководители, которые отсутствуют на рабочем месте 4 дня из 5, находясь то в постоянных командировках, то на внешних встречах, то на ежедневных совещаниях. Из-за этого у них нет времени, чтобы ответить на телефонные звонки и письма своих подчиненных. В помощь таким руководителям навыки тайм-менеджмента — раз, и четкое понимание того, что первой их обязанностью является управление коллективом — два. Для подчиненных важно обратиться за помощью, уточнением, советом к вышестоящему коллеге без опасения быть непонятым и уличенным в якобы непрофессионализме. Руководитель не должен быть «узким горлышком» и замыкать на себе все процессы и согласования. Подчиненным нужно доверять и обязательно делегировать не только выполнение самих задач, но отчасти и их контроль и даже согласование, выделив старшего менеджера или начальника группы.

Закрытые коммуникации еще никогда никому не шли во благо. Если компания или руководитель замалчивают информацию и что-то не договаривают, сотрудники перестают работать, напрягаются, сплетничают, пытаясь выяснить истинную ситуацию происходящего, и заполняют информационный вакуум слухами. Любые новости, стратегия, политика и т.д. должны быть доступны для каждого члена команды, который должен понимать свою роль и свою ответственность в любом процессе компании. Именно такое поведение ведет к достижению эффективных результатов.

Распределение наград и премий в стиле «всем сестрам по серьгам» плохо воспринимается в наше время, так как сотрудники не являются «серой массой», они знают и демонстрируют свои сильные стороны, понимают, как и с какой вовлеченностью работают их коллеги. Поэтому раздавать «плюшки» нужно не по схеме «с этим дружу, а этот мне не нравится», а по заранее анонсируемой системе, чтобы каждому было понятно, что нужно сделать, чтобы попасть «в лучшие».

Трудолюбивые сотрудники хотят видеть рядом с собой таких же добросовестных коллег. Если руководителя не заботит, каких сотрудников ему подбирает HR, это демотивирует тех, кто уже работает в компании. Продвижение неподходящих специалистов также приводит к непониманию тех, кто упорно трудился, но остался без повышения. Такие коллеги наверняка оскорбятся и найдут своему таланту иное применение.

Угроза увольнения может подорвать доверие у работников, которые в итоге будут работать в режиме «лишь бы не уволили», вместо того, чтобы добиваться реального выполнения задач. Плюс, когда над тобой висит угроза потенциального увольнения, многие не ждут этого, а решают взять ситуацию в свои руки, заранее подстраховавшись и найдя новую работу.

Часто бывает так, что руководитель упивается своим статусом и не замечает других. Его эго — большой «минус» для компании, и оно никак не компенсируется его профессионализмом. Руководитель в первую очередь — лидер своей команды. И правильно воспринимать успехи своего подразделения как успехи своих подчиненных, а неудачи — как свой промах. Ведь руководитель — это «родитель» для своих подчиненных, который должен защищать своих людей, а не утверждаться за их счет.

Подчиненные не доверяют своему начальнику, поскольку не видят его эмоциональной вовлеченности и искренней заботы о них. Люди не роботы, они не могут, переступив порог офиса, щелкнуть тумблер и просто работать. Они вправе ожидать от вышестоящего сотрудника баланса между профессионализмом и простой человечностью. Руководителю не стоит забывать, что фраза «Ничего личного, это просто бизнес» не работает. Руководителю важно понимать, что происходит с его подчиненными в эмоциональном плане, как у него дела в семье, со здоровьем и т.д. Такое отношение всегда высоко ценится сотрудниками.

Это одни из распространенных вещей, которые руководитель может применить в работе для мотивации своей команды. Но также не нужно забывать о том, что ряд вещей может и должна делать сама компания. Зависит это от типа ее корпоративной культуры, коммуникаций и типажа сотрудников. Кого-то мотивирует стабильность, а кого-то много изменений и проектная деятельность, кого-то обучение, которое предоставляет компания, доступность первого лица для тех, кто сильно амбициозен и хочет показать себя, поколения Y и Z ценят возможность работать удаленно или с гибким графиком, а для кого-то важен соцпакет и забота о его детях в виде лагерей, подарков и билетов на елки.